当前位置 ： www.凯时首页 》新闻咨询讯 》公司动态 
专栏导语：新型冠状病毒来势汹汹，但“十四五”谋划之年也如期而至。疫情并不会阻碍我们对于城投“十四五”的研究和部署，反而会促进我们在这方面的投入和分享。自2月起，南京卓远在一季度推出18篇城投“十四五”规划专栏文章，为全国城投人奉上知识大餐，共启“十四五”辉煌愿景。（注：文中所指的城投，属广义范畴，包含各类政府平台公司）
18篇文章发出后，受到业内热烈反响和广泛好评。现南京卓远将推出两篇续篇，敬请关注！
前文回顾：
信息化建设必将成为“十四五”时期众多城投公司转型发展的重点领域。城投需紧跟形势、提前布局，争取在新一轮的发展机遇中赢得主动权。
文章选读：
城投公司需提高对绩效考核的重视程度，将绩效考核与公司战略发展目标、人力资源长期规划相结合，充分发挥绩效考核约束员工、激励员工、培养员工的作用。
全文3514字 | 阅读9分钟
来源：南京卓远
作者：彭瑞、王捷
城投公司绩效考核体系建设研究
绩效管理是企业实现战略发展、提高组织管理效率的重要手段之一，绩效考核作为绩效管理的重要环节，通过建立系统的考核体系，使用合理的考核方法，合理评估员工工作任务完成情况及个人履职情况，并科学运用绩效考核结果来改善企业运营效率，提升企业经营管理水平。但是，目前城投公司绩效考核存在走“形式”现象，绩效考核内容往往无法真实反映员工效能，制度体制的僵化及固有的国企文化也束缚着企业难以开展真实、有效的绩效考核工作。本文对目前城投公司绩效考核中存在的问题进行分析，并提出解决思路，以期完善企业经营机制，激发经营活力，为城投“十四五”发展奠定坚实的基础。
一、城投公司绩效考核现状及问题
绩效考核是企业人力资源管理中重要的组成部分，是衡量员工工作效能的重要方式，考核结果是企业开展人力资源工作的基础。但是目前城投公司受到经营体制、考核方法限制，绩效考核工作仍然存在较多的问题。
1.绩效考核主体单一
城投公司通常采取上级对下属员工直接打分的考核方式，直接上级固然在考核中应占据较大权重，但考核主体的单一性，使得考核的维度无法做到全方位、多元化视角，无法公平、公正的真实反映员工工作的实效。
2.绩效考核指标设计不合理
绩效考核作为评估员工工作业绩的一种方法，需要明确的绩效考核指标作为基础，但以目前城投公司考核现状来看，企业绩效考核指标设计缺乏合理性及科学性。
首先，公司的绩效考核目标与战略发展目标结合不够紧密。员工在制定工作目标及计划过程中，往往从个人局部利益出发，没有站在企业整体发展的角度分解公司或部门的发展目标。
其次，考核指标中反映员工岗位职责与工作重点的内容往往不突出，员工考核指标与岗位职责不匹配。
最后，考核指标一般以定性为主，例如对员工进行德、能、勤、绩、廉、学等方面定性评价，考核缺乏有效评价标准，降低了考核评价结果的客观性。
3.绩效考核结果应用不足
目前，大部分城投公司仅将绩效考核单纯作为确定员工绩效工资的依据，个人工作业绩与薪资调整、岗位调动、职级晋升未建立直接关联关系，绩效考核结果只应用于员工薪酬分配，绩效考核结果无法在人才储备与培养、员工业务能力提升等方面发挥积极作用。
二、绩效考核问题原因分析
1.绩效考核理解、认识不充分
城投公司作为地方国企往往带有强烈的地方行政色彩，企业对绩效考核的宣传及引导做的不到位，整体上，企业高层管理者及员工对绩效考核理解和重视程度不足。
一方面，企业缺乏专业的人力资源管理理念，仅把绩效考核工作当作员工简单的工作评价，领导层面不重视直接影响绩效考核应发挥的作用。
另一方面，公司内部缺乏正确的宣传引导，部分员工认为绩效考核工作就是填写表格，部分甚至认为绩效考核只是领导用来约束员工的一种工具，认为考核是扣工资的手段，因此大多数员工对绩效考核工作存在误解或抵触情绪。
2.绩效考核体系不够完善
一方面，企业战略目标与绩效考核目标不统一，绩效考核体系易失去作为支撑企业战略发展的实际意义，只能作为便于管理员工、适当激励员工提高业绩的一种手段，并不能形成一套科学的、完整的绩效管理体系。
另一方面，由于城投公司内部存在复杂的人际关系，考核指标数据来源的准确性及评价标准科学性难以得到保证，考核人的“主观性”严重影响考核结果的公正性与合理性。
3.绩效考核工作缺少有效沟通
城投公司一般把绩效考核作为员工工作的事后评价与总结，缺乏与员工在绩效考核过程中的有效沟通，往往出现信息不对称的情况，员工对为什么进行绩效考核的原因不清晰，以及对这样做的结果是什么不了解。考核体系不是经由上级与员工共同讨论所建立，容易造成绩效管理制度混乱，导致制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离员工岗位职责及实际工作情况。
此外，绩效考核过程中缺少沟通，导致上级与下属员工对于绩效考核结果，以及对个人薪资待遇、评优评先、职位晋升影响往往无法达成一致，易产生不满情绪，影响工作效率与质量，同时也掩盖了公司绩效管理过程中存在的种种问题。
三、城投公司绩效考核的对策分析
（一）完善绩效考核的制度环境
1.正确认识绩效考核
绩效考核关乎每位员工的切身利益，企业高层管理者与普通员工都应积极参与这项工作。一方面，城投公司高层管理者要提高对绩效考核工作的重视程度，不能简单地将其视为人力资源的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识其重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。另一方面，企业通过宣传与引导，让员工从思想上重视绩效考核，理解绩效考核工作的目的及对自身发展的意义，进而主动配合考核工作，推动考核工作达到理想的效果。
2.加强绩效考核培训
加强绩效考核培训工作，注重培训考核实施主体在绩效考核中的角色定位，引导考核人员明确考核内容、考核标准和考核流程，尽量减少因考核人的主观性导致考评尺度不一，确保考评结果公平、公正。
（二）健全绩效考核制度体系
为更好地实现“目标引导绩效”、“绩效引导行为”的组织管理流程，达成个人和组织双赢的绩效管理目标。城投公司应打通绩效与战略，通过建立科学、合理的考核评价体系，增强绩效考核的实操性；同时加强绩效考核结果的应用，使绩效管理能真正落地、有效。
1.打通战略与绩效的联系，为企业战略落地服务
绩效目标的设置要体现公司发展的战略导向，公司的发展规划、战略和组织目标是制定绩效考核目标的基础。城投公司在建立绩效考核体系时，应加强绩效与公司发展战略规划的关系，重点关注绩效考核重要流程与机制构建，使绩效目标上下协调一致，真正发挥绩效考核对公司战略发展的促进作用。
2.建立科学考核评价标准，增强绩效考核的实操性
绩效考核作为评估员工工作业绩的一种方法，应以明确的绩效考核指标作为基本支撑，基于城投公司发展现状及考核环境，建议使用目标管理法或关键业绩指标法构建起适合企业自身绩效考核体系。依据城投公司的部门职责划分及岗位说明手册，遵循客观的原则，充分考虑员工实际工作情况，设定有关键、有重点，可量化考核结果的目标，增强绩效考核的可操作性。
例如，城投公司可从经营业绩、工作任务、管理提升等维度进行考核指标设计。
3.加强绩效考核沟通管理，避免绩效考核流于形式
绩效沟通应渗透到绩效管理的多环节，包括目标制定与分解、绩效指标设计、绩效评价标准与流程、考核后反馈等。企业应建立和完善绩效考核沟通制度，首先，考核期初，上级与下属员工就绩效考核内容与计划进行交流，在达到双方共识的基础上开展工作。其次，考核过程中，上级根据下属员工的实际表现，对其工作态度、流程、方法等方面进行指导交流，适当的调整考核指标，以确保其适用性。最后，考核期结束，上级与下属员工展开绩效改进面谈，回顾考核周期内员工表现，并对存在不足提出改进指导建议，避免绩效考核流于形式，有助于提高考核工作有效性及员工满意度。
4.加强绩效考核结果的应用，使绩效管理能真正落地、有效
城投公司绩效考核要加大对考核结果的应用力度，将考核结果与个人利益挂钩，构建起科学合理的激励机制，提高全体员工对绩效考核工作的重视程度，激励员工完成工作任务指标。除此之外，通过分析考核结果，还可对绩效考核的体系进行优化，将绩效考核与员工聘用、培训规划、职务晋升、岗位调薪等多种工作有机结合。
四、结语
总之，城投公司需提高对绩效考核的重视程度，将绩效考核与公司战略发展目标、人力资源长期规划相结合，充分发挥绩效考核约束员工、激励员工、培养员工的作用。此外，城投公司应加快绩效考核体系革新，从考核指标设定、过程管理、评估反馈、结果利用等层面入手，搭建全面绩效管理体系，强调指标制定的合理性、过程管理严谨性、信息反馈的及时性和结果应用的科学性，增强绩效考核的执行力度，确保绩效考核覆盖公司内部各个部门和岗位，充分发挥人力资本在促进企业持续发展中的价值，保证公司战略的执行和目标的实现。